大創為什麼能只賣100日圓？創辦人矢野博丈的薄利哲學
胡秩瑋 6 分鐘閱讀
大創為什麼能用100日圓，賣看起來價值遠超過100日圓的東西？答案是把薄利多銷做到極致：創辦人矢野博丈堅持進成本90幾日圓的貨，就算一個只賺1日圓也願意賣；再靠大量進貨吃下供應商的產能，讓想模仿的競爭對手連貨都拿不到。量越大，同樣的成本就能買到越好的東西，形成良性循環。
| 傳統商業智慧 | 大創的做法 |
|---|---|
| 拉高每件商品的利潤 | 進成本90幾日圓的貨，只賺1日圓也願意賣 |
| 庫存越低越好 | 一次大量進貨，吃下供應商的產能 |
| 警語能不標就不標 | 保存期限、易碎等警語標得又大又清楚 |
我跟大創的緣分
我五年多前移居日本，只拉了一個行李箱，裡面除了四五件換洗衣服幾乎什麼都沒有。找到房子要開始買生活用品時，一位已經在日本住了很多年的朋友跟我說：「你先去大創買些應急的吧，反正才100，買錯了、壞了也不心痛，之後再買更適合的就好。」
就這樣，大創成了我物資沙漠中的一片綠洲。這個建議唯一的小問題是，大創的東西太好用了，很多我當年用100日圓買的東西，不但沒有「之後再買更適合的」，到現在都還在用。比如一把100日圓的菜刀，我到今天還拿來切菜。
我第一個住的地方附近沒有大創，我還不只一次坐電車去別站逛。後來找現在住的房子時，看到附近有一間大創，覺得是超級大的加分。
「大創怎麼辦到的？」這個疑問在我心裡放了五年，到2024年世界棒球12強賽達到頂峰。我去東京巨蛋看球，DAISO的logo打滿整個球場，連各國國家隊的球衣上都有。這種等級的廣告，印象中應該是大銀行、可口可樂、名車才打得起，百元商店絕對是我最後一個會想到的廣告主。
這些疑問，在我讀了一本講大創創業故事的書之後，終於有了答案。下面的內容主要來自那本書。
大創的創辦人是誰？
大創的創辦人矢野博丈，本名栗原五郎，1943年出生在北京。當時是二戰期間，他的父親在天津的醫院當醫生。他出生後沒多久日本戰敗，全家回到廣島老家。父親雖然是醫生，但在戰後的日本，空有社會地位、經濟上一點都不好過，他從小就想，長大做什麼都好，千萬不要當醫生。
高中時他熱衷拳擊，還被選為1964年東京奧運輕量級的候補選手。不過也正是當了候補，他看清了自己跟更有天賦的選手之間的差距，打消了繼續打拳的念頭。他後來不只一次說，這段經驗鍛鍊了他的性格跟體能，是創業時很重要的支柱。
大學讀東京中央大學的夜間部，本來打算之後轉日間部，結果比起讀書，他更熱衷打工賺錢，轉部就不了了之。大學時他結了婚，改跟妻子姓矢野。原因不是入贅，而是他當時就想以後要開店，日本人創業習慣用姓氏當店名，他覺得「栗原」念起來不順，「矢野」比較好記，「矢野商店」比「栗原商店」親切多了。
畢業後，他先接手妻子家的養殖漁業，因為不懂養殖，不但沒賺到錢還欠了一屁股債，甚至跑路、跟親友斷了聯絡一段時間。之後在東京、廣島做過幾份工作，生活起起伏伏。三十歲前後，他開始開著小貨車到處賣雜貨，用台灣人熟悉的說法，就是擺路邊攤。
一場不準的天氣預報，讓大創變成百元商店
當時做這種移動販賣的人很多，矢野跟別人拉開差距的契機，是一次不準的天氣預報。
某天預報說隔天會下大雨，他想下雨沒人逛攤，隔天乾脆休息。結果一覺睡到自然醒，發現是大晴天。前幾天他已經發了很多傳單說這天要擺攤，不想失信於客人，就慌慌張張趕過去。
平常他凌晨四五點就到，先把商品擺好、標好價格等客人；這天卻是客人在等他。他一邊擺貨，客人一邊接二連三問「老闆，這個多少？」「這個呢？」他根本忙不過來，最後雙手一攤：全部100日圓。
那時很多商品的成本其實不只100日圓，喊出均一價只是為了應付場面。但客人感受得到，有些東西明顯不只這個價，當天一傳十、十傳百，湧進大量客人。到底賺還是賠，他自己也搞不清楚，但營業額給了他一個震撼教育。從那天起，他的攤子就全部均一價100日圓。
大創為什麼願意只賺1日圓？
生意變好了，但他不只一次聽到客人竊竊私語：「100日圓怎麼可能有好東西，不過就是便宜貨。」愛面子的矢野很不服氣，立志要賣「100日圓的高級貨」。
均一價100日圓不是他發明的，當時很多攤販都這樣賣，而大家的腦筋都動在壓低成本。矢野反其道而行，開始進成本90幾日圓的商品，一個只賺不到10日圓。他最有戲劇張力的一句話大概是：「就算利潤只有1日圓，我也做！」
同行賣一個賺的錢，他可能要賣十幾個才賺得到。但成本差在那裡，客人當然感覺得到：一樣是100日圓，矢野的東西就是比較好。也因為利潤這麼薄，矢野從那時候一直到大創變成大企業，都把「公司快倒了」掛在嘴邊。
大創怎麼讓對手模仿不來？
光是利潤這麼低，就讓想模仿的對手力不從心了。矢野還有一個讓對手哭笑不得的哲學：傳統智慧認為庫存越低越好，他卻認為庫存就是寶。一個商品不進則已，一進就大量進貨，量大到供應商短時間消化不完。供應商連大創的單都做不完，自然沒餘力接其他人的單。大創可以說是靠規模，把潛在的競爭對手按在地上摩擦。
愛面子的個性還帶來另一個意外的好處。有些大賣場會邀攤販去擺臨時攤位，租金是營業額的抽成，而營業額由攤販自己申報。大部分人為了省租金都會低報，矢野覺得營業額太低很丟臉，不但不低報，還故意高報。同樣是租攤位，租給矢野就是收得比較多，賣場當然更喜歡找他。他一個人忙不過來，開始請人、同時在好幾個地方擺攤，營業額跟知名度倍數成長，大創這家公司就在這個背景下正式成立。
量做起來之後，一般廠商會壓低原本商品的成本，同樣價格賺更多。矢野是同樣賣100日圓，但用90幾日圓進更好的貨。後來甚至有賣場拜託大創長期進駐二、三樓。二、三樓本來銷量比較差，但客人為了逛大創願意專程上樓，同一層的其他店家也跟著沾光，這大概就是一人得道、雞犬升天的最好例子。賣場都來拜託了，大創自己開門市也就是早晚的事。
大創的商品為什麼一直推陳出新？
規模做大後，大創開始有本錢自己研發產品。據書中的數字，大創已經有超過7萬6千項自己研發的商品，每個月還會推出超過1,200項新品。許多研發部的員工說，100日圓的售價限制，反而逼他們探索更多可能。
矢野認為，不一直推出新奇有趣的東西，客人沒有新鮮感，就不會常來。站在客人的角度，我只能說這招真的有效，我現在三不五時就想去大創看看有什麼新東西，偶爾逛一下已經變成我生活的小樂趣。
還有一個讓我印象深刻的哲學：產品有警語的話，例如保存期限、易碎，包裝上要標得又大又清楚。「商品好不好，客人自己會判斷，我們只需要提醒他們商品的局限。」這也跟零售業的傳統智慧相反，一般是能不標就不標，不得不標也盡量標小。
我從大創學到的事
總結來說，大創靠兩個違反傳統商業智慧的做法闖出了一片天：一是不介意利潤低，只賺1日圓也願意做；二是願意承擔大量庫存，用大量進貨吃下供應商的產能，捻熄對手模仿的最後一絲希望。一言以蔽之，就是把規模的力量發揮到淋漓盡致。
說實話，我覺得大創的成功多少有偶然跟運氣，倖存者偏差一定存在。但這不影響它給我的啟發：傳統智慧有它的價值，但成功不是只有一種方法。
常見問題
大創的創辦人是誰？
大創的創辦人是矢野博丈，本名栗原五郎，1943年出生於北京，戰後在廣島長大。他從開小貨車擺攤賣雜貨起家，後來成立大創產業。
大創為什麼是均一價100日圓？
起源於矢野博丈擺攤時，因為客人一直詢價、忙不過來，乾脆喊出全部100日圓。之後他維持均一價，並堅持用接近售價的成本進貨，走薄利多銷的路線。
大創有多少種自有商品？
據相關書籍的資料，大創自己研發的商品超過7萬6千項，每個月還會推出超過1,200項新品。